历史的天空

在我的生活和工作中，有几句话对我来说有十分重要的指导意义，我愿意来和大家分享一下……
第一句　优秀是一种习惯
　　这句话是古希腊哲学家亚里士多德说的。如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。到20岁左右的时候，我们已经有了自觉意识，已经开始明白什么样的习惯会使我们终身受益。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造性思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏大自然。我的很多习惯都是在办“新东方”的这十几年中逐渐养成的，包括我对待老师和员工的态度，对很多事情的看法。你养成了优秀的习惯，在人们眼中你就会显得优秀。比如，让我们今天就学会微笑，把悲伤留给自己，把快乐带给别人。不管你是真心的还是职业性的微笑，只要你笑了，就会很美丽很好看，就会给人留下美好的印象。在西方社会，你走到很多地方人们都在微笑，尽管你知道那是职业性的，你依然能感觉这些微笑的人们很亲切。如果我们“新东方”的员工每个人都板着脸上班，大家就会感觉像窒息了一样，可能我们给他再多的钱他也不一定在“新东方”干了，除非他是个喜欢受气的受虐狂。
第二句　生命是一种过程
　　事业的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为我们是在每一天的过程中生活，每一天都不幸福，就等于整个生命都不幸福。所以尽管我们注重事业的结果，因为结果好了我们会更加快乐，但过程使我们的生命充实。
　　人生命最后的结果一定是死亡，我们不能因此说我们的生命没有意义。欢乐是生命本身的渴望，人类是世界上惟一会笑的动物，但不是惟一懂得欢乐的动物。所有的动物都有欢乐的天性，这从很多小动物欢乐地奔跑和嬉戏中能够看出来。人类的生存常常必须有比维持生存更高的目标，因为人类除了物质生活，还必须要有精神生活的满足，因此人类必须比动物付出更艰辛的劳动。在物质方面，我们希望今年2000元一个月的工资，明年通过自己的努力变成3000元一个月，毕竟2000元和3000元给我们带来的生活质量是不一样的。但除此之外，我们还必须使精神生活大获全胜。
　　曾国藩说过：“但问耕耘，莫问收获”。他并不是说我们不要收获。曾国藩的意思很简单，把种子撒进地里，种子自然会成长，长到最后自然会有收获，但是在维护庄稼成长的过程中给它浇水和施肥更为重要。因为只有这样，庄稼才会长得健壮，收获才会更好。另外，你每天日出而作，日落而息的劳动过程是你人生最美好的体验。迎着太阳的你走向美丽的大地，看着夕阳西下，你扛着锄头回家，这种感觉难道不是很美好吗？差不多到了陶渊明的“采菊东篱下，悠然见南山”的境界了。
　　所以大家一定要寻求每一天的充实。世界上很少有永恒，大学生谈恋爱，每天都在信誓旦旦地说我会爱你一辈子，这实际上是不真实的，只是在表达一种愿望而已。但我们还是在说，因为至少在那一刻，我们这样的表达是真实感情的流露。追求永恒的爱是人类共同的梦想，因为人在爱中永远充实。但现实生活并不是这样的，统计数据表明，大学生谈恋爱的100对里有90对最后会分手，最后结婚了的还有一半会离婚。你说爱情能永恒吗？所以最真实的说法是：“我今天，此时此刻正在真心地爱着你。”明天也许你会失恋，失恋后我们会体验到失恋的痛苦。那我们就去体会，去体验，这种体验也是丰富你生命的一个过程。
第三句　两点之间最短的距离并不一定是直线
　　特别是在人与人的关系以及做事情的过程中，我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。也许飞机能够在两点之间直飞，但即使飞机飞行，如果前面有个大气流，也通常只能绕过那个大气流飞行。我们做事情会碰到很多困难和障碍，有时候我们并不一定要硬挺、硬冲，我们可以选择有困难绕过去，有障碍绕过去，也许这样做事情更加顺利。大家想一想，我们和别人说话还得想想哪句话更好听呢。尤其在中国这个比较复杂的社会中，大家要学会想办法谅解别人，要让人觉得你这个人很成熟，很不错，你才能把事情做成。
第四句　只有知道如何停止的人才知道如何加快速度
　　汽车的质量越高，开得就越快。比如像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快了，就很难刹车了，说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说，没有把握停下来的人是跑不快的人。
　　我在滑雪的时候，最大的体会就是停不下来。我刚开始学滑雪时没有请教练，看着别人滑雪，觉得很容易，不就是从山顶滑到山下吗？于是我穿上滑雪板，哧溜一下就滑下去了，结果我从山顶滑到山下，实际上是滚到山下，摔了很多个跟斗。我发现我根本就不知道怎么停止，怎么保持平衡。最后我反复观察别人是怎么停，怎么滑的，然后再一点点地学，反复练习怎么在雪地上、斜坡上停下来。练了一个星期，我终于学会了在任何坡上停止、滑行、再停止。这个时候我就发现自己会滑雪了，就敢从山顶高速地往山坡下冲。因为我知道只要我想停，一转身就能停下来。只要你能停下来，你就不会撞上树、撞上石头、撞上人，你就不会被撞死。因此，只有知道如何停止的人，才知道如何高速前进。
最后一句　放弃是一种智慧，缺点是一种恩惠
　　有一次我在一本书上读到这句话，开始不理解，但在生活和工作中，终于开始明白其中的意义。在生活中，我们最愚蠢的行为就是太执著于自己的东西，把自己的东西捏着不放，不愿意放弃。结果呢，你捏着不放，别人就不会把他的东西和你一起分享。没有放弃就没有得到，这是再明白不过的道理。我在这里给大家讲一下分享理论。当你拥有六个苹果的时候，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。在人与人之间学会交换和分享，这个收获百倍于你一个人把六个苹果吃掉的收获。这是因为你放弃了五个苹果而获得的，所以大家想一想，放弃是不是一种智慧？
　　那什么叫“缺点是一种恩惠”呢？就像我们刚开始说的那样，如果我们是完美的，我们就没有了发展的空间。一生下来就什么都有了，这人还有什么活头？做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西。所以有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏意味着我们可以进一步努力。我在美国看过一部电视片，讲的是一位富翁给后代留下了用不尽的遗产，结果他的后代全都变成了吸毒的、自杀的、进监狱的，或者精神病患者。为什么会这样呢？因为这位富翁给自己后代留下的钱太多了，以致他们不需要劳动就可以继承一大笔财产。继承一大笔财富，就几乎什么都能买到。大家都知道钱的作用在于能买到物质世界上你所需要的全部东西，但惟一买不到的就是你心灵的充实、别人的友情以及你真诚的爱情。由于这些都是买不到的，所以你越有钱，心灵就越空虚，你就会极力用钱来填补自己的空虚，最后没有办法了就只能以吸毒来代替，使自己进入一个虚幻的世界。所以我说，当一个人什么都不缺的时候，他的生存空间就被剥夺掉了。如果我们每天早上醒过来，感到自己今天缺点儿什么，感到自己还需要更加完美，感到自己还有追求，那是一件多么值得高兴的事情啊！

［作者：俞敏洪　新东方教育科技集团董事长］

快速打造销售高手

　　也许你刚踏上营销的道路，对于如何走好这条路你眼前是一片茫然；也许你因每天没完没了拜访客户而感到疲乏。目前对于营销工作者来说，从来都没有哪一本营销书籍可以成为“圣经”，但我们依然可以在别人的营销故事或者营销理论里，找到走完营销路的无数捷径和无限智慧。当你读完这篇文章后能让你在感觉疲乏的时候找到一点灵感，在工作茫然的时候辨清方向。

　　企业招聘业务人员后，总希望在最短的时间内就能看见业务员创造好的业绩出来，心情可以理解，但是对于一个业务新手来说，一个新的领域如何开拓市场？如何一步步去接触客户？等等问题，对于一个业务新手就茫然不知了。但据调查，社会很少有企业告诉这些业务人员应该怎样一步一步开拓市场。殊不知“千里之行　始于足下”，如何第一步就走得正确？这就需要我们具有如下意识：

　　第一步—业务应具备的意识

　　因业务工作的性质决定了业务人员的流动性较大，大部分企业为了节约人力资源成本，招聘新业务员后很少进行规范而实战的培训，而是不约而同地选择了“师徒带领法（即老业务员带领新业务人员）”，可是很多“师父”自身并不具备带“徒弟”的能力，这就需要“徒弟”具备一定的意识观察学艺了。

　　1、说好每一句话的意识：认真观察“师父”在与经销商沟通过程中的一些技巧，如：根据新老客户不同，“师父”在进门后是如何跟经销商打招呼的（新客户采用的是什么方式的开场白，老客户采用的什么方式的开场白）？当客户有异议时“师父”是怎么处理的？甚至在吃饭敬酒时“师父”是怎么说话的等都需要认真细致的观察。观察的过程中应根据“师父”说每一句话时客户的反应来判断其效果，并甄选出有效的说辞，以便自己直接借鉴。

　　2、细节意识：注重“师父”与经销商打交道的每一个细节，如：怎么递名片（遇到多个人时递名片的顺序？递名片时的正确方法，名片的正面应该对着客户。客户的名片是怎么放的？）怎么寒暄（在寒暄的过程中是如何了解到经销商的销售情况的？），怎么谈进货等？

　　3、根据细致地观察，对于“师父”比较好的工作方式、方法进行有意识的模仿。让经销商打款进货时的一些好方法，面对经销商抱怨时所表现出来的优良作风。

　　第二步—正确理解厂商关系

　　有很多人把厂商关系比喻成“鱼水关系”、“恋爱关系”、“哥们关系”等，这就极大的误导了业务人员，势必将部分人塑造成为一个简单的“传话筒”。此类业务人员只知道将厂家的销售政策对经销商进行宣读，然后将经销商的意见如实反馈给领导，无疑这类业务人员是“听话”的，可是企业是不是需要这样的业务人员呢？另一部分人则成为了“交际花”，为了跟经销商搞好关系，经常出没于卡拉OK厅、夜总会、酒吧等，以为跟经销商搞好关系就万事大吉了，有时为了讨经销商欢心，不惜牺牲工厂利益。跟经销商搞好关系当然是好事情，但以牺牲厂家利益为代价的好关系，是厂家所不能接受的。什么才是厂商关系的实质呢？首先让我们来看几种不正常的厂商关系，再揭开厂商关系的面纱。

　　一、几种不正常的厂商关系

　　1、“王明”派：认为厂家和经销商仅仅是买卖关系。业务人员总是在月底到来之前挖空心思地要经销商压货，销售任务完成就万岁。至于分销那是经销商的事情，他的货爱卖那里去就卖那里去，反正已经收了款，其它事情就一概不管了。而能是业务人员存在这个想法的主要是家电行业；

　　2、“陈独秀”派：和极端“王明”派刚好相反！认为厂商关系应该是“生死相许、患难与共”的关系。对经销商，恨不得把心窝子都掏出来，结果却常因对方的“背叛”而使自己“伤筋动骨、以泪洗面”；

　　3、“哥们义气”派：把厂商关系简化成“哥们义气”。如果认为这个经销商对自己不错，就为了“哥们”不息“抛头颅、撒热血”，不顾厂家利益，反而处处维护对方的利益，赠品、特价机、导购设置、渠道政策等统统让他优先；如果认为某个经销商不够“哥们”，就板起面孔，一副拒人于千里之外的模样，甚至经销商要进货时也难觅芳踪。

　　二、揭开厂商关系的面纱

　　在厂商关系中，经销商最关心的是：更高的利润保障（返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等），更大的区域代理，更多的政策优惠等；

　　在厂商关系中，厂家最关心的是：最大销量的利润最大化，最大销量的成本最小化（通过经销商良好的实力，有效降低营销成本）。如：严格遵守厂家制定的市场规范，对经营公司的产品有极大的忠诚度，合作经销商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。

　　经销商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，厂家追求的是以经销商给予开拓市场的最大支持，以降低营销成本。由此不难看出经销商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。经销商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。

第三步—有效开发市场

　　一、新客户开发过程中常见的问题

　　1）开发新客户是基于什么目的的？是完全新开区域？还是一个区域市场不够饱和我们再需要开拓新的客户来扩大我们的市场份额？

　　2）实力强大的经销商不太愿望合作，而比较愿意合作的经销商又实力不够；

　　3）是选择经销商的忠诚度还是选择经销商的综合实力，或者是如何才能使两者兼顾；

　　4） 通过什么渠道能获得当地经销商经营现状的真实综合信息；

　　5)如何找到判断一个网点的开发价值和潜力的科学方法；

　　6)不知道如何从几个目标对象里挑选出适合自己的那一个；

　　7)如何处理与平衡新开发客户与原有老客户的关系？

　　……。

　　要开发一个新的客户，我们首先需要做的工作是判断对象客户的经营实力，如何通过自己的眼睛和嘴巴来做出有效的判断呢？在这里给大家提供一个初步判断经销商实力的方法：

　　二、家电商场销量六看

　　一看，看此商场的门口的交通环境，门口停车数量，公共汽车有几条线路，出租车有多少？如一个网点处在交通闭塞的地方又怎么可能有大量的消费者呢？

　　二看，进门后先看家电展位，家电销售区占了整个卖场多大面积？摆放是否整齐、样机是否整洁？是否有各种宣传资料展示？

　　三看，商品展示情况，品牌结构怎么样（共有多少个品牌展示，大品牌有几个－K、H、M、等；小品牌有几个—T、A等；各品牌专柜所占位置如何？面积有多大？）？样机演示前有多少人等？

　　四看，导购人数（有多少个导购人员？导购的精神面貌怎么样？各品牌是否都派驻有导购？）。

　　五看，询问（在闲聊的过程中了解本卖场营业人员工资有多少，发放及时与否等？）。

　　六看，观察（顾客进门后的流向，顾客的流动量，送货车的数量及进出频率等？）。

　　三、常规开拓新市场途径

　　通常开拓新市场的途径有通过批发商来达成的，有业务人员自行开拓达成的，有两者途径混合达成的等等。我们主要介绍以下两种？

　　第一， 利用批发商网络开拓市场：很多业务员到了一个新的市场，由于对市场不了解，一般情况下都通过一级或二级批发商所辐射的三、四级市场分销网络来做销售。优点：能暂时保证原有的渠道销量及原有渠道结构的相对稳定，节约厂家的人力资源成本，配送成本等。缺点：没有发挥渠道的最大效益，在市场出现动荡的时候很容易被批发商牵制，不利于渠道的监控；由于经销商对自身利润的保护，会造成公司产品的市场占有率停滞不前等。

　　对于一个纯粹的新品牌要想进入市场一般采取通过批发商网络开拓市场的方法，通常在短时间内会比较有效的打开市场，但是往往到了厂家想扩张市场的时候才发现，零售终端网络均掌握在批发商的手里，厂家很难监控分销商的销售情况。

　　例：如迎燕的快速进入销售渠道，既是通过各地大批发商作为区域市场总代理商，然后利用批发商的网络进行市场渗透。这种形式虽然能在短期内取得进入市场的开门卷，但如果后期的管理跟不，就很容易造成渠道失控，最终是“成也萧何，败也萧何”的结局。

　　第二， 利用自身力量开市场：一到市场便忙着与当地客户接触，谈合作事项等。优点：对所辖区域的市场有较全面的了解，缺点：可能激发渠道价值链衔接的某个环节的利益（如开发的网点是原有经销商的死对头时），而使其开拓的网点不能正常运行。可能会延缓产品打入市场的时间，对厂家来说如果采取这种方式，将投入大量的人力资源成本。这种方法一般是比较成熟的品牌采用，具有大量人力资源的优势下进行，如科龙开发三、四级市场的方法。

　　第四步—有效开发市场的步骤和方法

　　1、走东问西的方法：业务人员新到一个地方，应先以诚恳的态度向经销商了解当地市场情况，同时了解经销商竞争对手的情况，从而达到充分了解每个经销商实力的目地。

　　2、多方求证法：通过各种媒体、当地群众、所能知道的本行业经销商等渠道了解当地市场情况，人们的消费习惯，消费水平等；

　　3、重点扶持同时引进竞争的方法：三、四级市场一般在一个县级或重镇设定一个重点经销商，然后由该经销商辐射其他网点。但业务人员应“一颗红心，两手准备”，除了重点经销商外还应培养两个后备经销商，这样不仅可以引进竞争使其重点经销商发挥潜力，还能成为一个谈判的筹码，更保证了当地市场的良性运转。

　　第四，将经销商分类。根据新客户重要性分为A、B、C等级并记录每一个客户的详细资料（在当地的知名度，所经营的产品，店内面积，经营状况等），然后请你带上这些详细资料去正式拜访上游批发商。

　　第五，与上游批发商进行充分沟通，就共同建设好三、四级市场网络的相关问题（售后、配送、提货形式、促销资源等）达成共识；

第六，开始正式拜访A类客户，走访B、C类客户，让A类客户辐射B、C类客户，并侧重扶持一到两个B类客户。

三四级市场实战攻略①

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中国营销传播网， 2005-11-02， 作者: 侯定文、钟雷、黄友国、张立强， 访问人数: 1262

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　　以三四级市场为阵地的新一轮“渠道争夺战”已拉开序幕。以家电业为例，科龙发起了意在征服乡镇市场的“龙霸行动”，美的启动了“乡镇空调普及革命”，志高开展了“乡镇总动员”，三、四级市场已赫然出现在各大企业的战略地图上。三、四级市场谁主沉浮？关键看客户资源。然而，用什么方法找出优质客户？如何与客户谈判？造成谈判结果的原因是什么？促成合作后应马上开展哪些工作？如何巧借上游经销商的资源激发三、四级市场的最大能量？如何解决三、四级市场开发容易维护难的问题？几位实战界的朋友将为我们一一道来。

开拓原则和步骤

　　俗话说：“一个好的开始等于成功的一半”，要取得三、四级市场争夺战的胜利首先要抢占市场先机。三、四级市场受地理特征的限制其信息闭塞，消费者消费心理不成熟、易跟风、爱攀比，使用产品的经验和知识不足，受电视、广播、口碑效应、促销活动和经销商推介等影响较大，购买能力相对较弱、时间集中、地域性的消费特征较强。营销模式保守、资金薄弱、风险意识强、强调资金和商品的周转率，售后、物流、终端建设和传播能力比较薄弱，对批发商和厂家依赖性强等特征决定了三、四级市场的复杂性。

　　家电企业在历经了一、二级市场的竞争洗礼后，年底的盘点早已不是盛宴而是鸡肋。各企业不约而同的把目光放在了对三、四级市场这最后一块处女地的争夺，但很多企业在在短暂试水后便被呛得爬上岸，狼狈逃回一、二级市场。其实，三、四级市场并非洪水猛兽，关键是我们要找到科学的开拓方法。

　　开拓前提做“四人”

　　1. 做有心人

　　做有心人的指一切业务行为都是为了市场和客户，首先，要成为经销商的一扇窗户；打开三、四级市场经销商信息的窗口。其次，要成为营销专家；在销售、传播、竞品分析、培训等方面给经销商提供优质的服务，并在经营上给予合理化、科学化、市场化的咨询方案。再次，要成为经销商的精神支柱；学会给客户讲故事，将通过各种渠道得到的信息加工为某经销商经营本公司产品盈利并成长的案例和某经销商经营某竞争品牌亏损的案例，讲给非发生地客户听，起到激励和警示的作用。

　　2. 做勤劳的人

　　勤拜访、勤沟通、勤思考、勤动手是做好三、四级市场的基石。

　　3. 做多面的人

　　充分利用批发商、有影响力的分销商、媒体等一切对开拓三、四级市场有利因素去感化、改造、建立三、四级经销商的经营安全感，使其坚定立场，一心紧跟本公司的产品销售节奏。

　　4. 做坚持的人

　　开拓三、四级市场需要具备“红军不怕远征难，万水千山只等闲”坚持到底的毅力，只有在坚持才能得到“星星之火可以燎原”的结果。首先需要理清千头万绪的信息资源，然后千方百计的与目标客户达成合作，经过坚持不懈的销售过程跟进，将优质客户的数量发展成千千万万个。

　　开拓指导六原则

　　1. 保证经销商单台利润原则

　　三、四级市场经销商薄弱的资金实力和安全感的缺乏决定了对单台利润的追求。在开拓的过程中，首先，要让经销商明白公司服务的原则是为客户保证单台利润前提下构成的整体赢利水平。

　　2、实力和尽力平衡原则

　　开拓三、四级市场的过程中要坚持“全面撒网、重点培养”的宗旨，最好选择那些与本公司实力匹配又能全力经营本公司产品的经销商。

　　3. 以产品为核心原则

　　产品线长、品种多、走中低档路线的品牌，应选择有实力、经营时间较长的专业型经销商；产品定位较高且品种单一的品牌，应以终端零售型客户为主。

　　4. 多关心原则

　　三、四级市场经销商的特征决定了在经营上缺乏安全感，在市场开拓的过程中要从对方的角度出发多关心。例如4～5次/周的电话沟通，1～3次/周的登门拜访，及时发现经销商的困难并帮其解决。

　　5. 预备队原则

　　一个好的营销人员必须具备“吃着碗里，瞅着锅里”的永不满足现状的心态，即使三、四级市场现有的网点多么高产和健康，也不能保证永远让现有的网点满意并使其与整个市场的发展保持一致。所以选择和培育良好的经销商“预备队”应是营销人的日常性工作之一。

　　6、“三点一线”原则

　　在市场开拓的过程中就需要考虑渠道布置，要想赢得一场战争的胜利如何排兵布阵是关键，以一县一点连接三镇（乡）三点的形式，就是在一个县级市场开发一个网点最好能覆盖三个镇（乡）级市场的三个网点。这种渠道结构能保证三、四级经销商的合理利润激发其主观能动性，为全面占领三、四级市场排好兵布好阵；缺点是对上游经销商和厂家的服务要求严格。

市场开拓四步骤

　　第一步，遍地撒网搜信息，去伪存真显真金　

　　A、摸底活动先进行

　　交通环境（卖场位置是否交通便利？卖场门口人流量如何？停车位有多宽？）；店内经营产品类别展示（各类产品陈列面积占总经营面积的比例，产品陈列是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？）；商场的人气（进店人数？顾客流量和流向如何？产品演示区顾客的滞留时间？进店后实际购买的人数？）；品牌结构（各类产品的品牌结构如何？各类产品展示中主推的品牌是什么？展示产品的价格构成？）；商场的管理（销售流程是否顺畅？送货车的数量？售后服务队伍状况？）；导购的情况（导购人数？导购的推销能力？各品牌派驻导购的情况？导购的精神面貌如何？导购工资构成和发放时间是否准时？）；市场环境（通过与出租车司机和当地群众的沟通，了解经销商的信誉程度和当地市场的影响力如何？）。

　　B、有的放矢搜信息

　　孙子云：“知己知彼、百战不殆”，根据摸底活动的结果，与经销商进行初步接触，有的放矢的搜集信息，此法是业务经理在开发市场的过程中最常用的一种方法，但这种最常规的方法运用的效果如何？往往也最能反映一个业务经理的专业素质和实操能力。运用好此法关键是要做好准备工作，精心设置问题，在被访者自然谈话的过程中搜集所需要的信息。例：访A经销商时，不仅要了解各品牌的市场表现情况，而且要了解本区域B、C、D……各经销商的经营信息，在B经销商处也同样需要了解各品牌在该市场的情况及其他经销商的经营信息。

　　C、去伪存真显真金

　　将A、B两种方法搜集的信息进行归纳整理，筛选出目标客户，再次有针对性的与目标客户的营业员、送货司机、售后人员等沟通，进一步了解目标经销商的实际销售状况。去伪存真显真金从多角度、多层次对所有信息进行最后的对比分析，锁定目标客户。

　　第二步：高屋建瓴给三、四级市场定位。

　　 通过与广大经销商接触，对整个三四级市场有个初步了解后，要对整个市场进行定位（见表1），为今后目标客户的筛选和谈判提供方向性参考。

　　表1：市场类别及应对策略

第三步：网点评估与甄选

　　结合前两步的成果，对信息再次进行归纳整理，筛选出目标客户，并有针对性地与目标客户的营业员、送货司机、售后人员等沟通，进一步了解目标经销商的实际销售状况。去伪存真显真金从多角度、多层次对所有信息进行最后的对比分析，锁定目标客户。如在卖场横行的三、四级市场，对卖场的评估包括如下内容（见表2）

　　表2：卖场评估表

　　经销商名称：__________　　　　　　　　 评估日期：__________

第四步，为成功找到合适的方法

　　其一，自留地法

　　厂家凭借自身的人力、物力和各种资源来自行开发分销商，将其变为肥沃的自留地，从而得到耕种和丰收的喜悦。

　　案例：安徽芜湖市场是一个典型的以直营为主的零售型市场，甲品牌在芜湖市下属的南陵、繁昌、芜湖三个县各有一个分销商。到了04年3月份以后，三个分销商已经完全不能满足公司市场发展的需要了，因此在芜湖市开发了G做为区域批发商，但G批发商的现实情况是有资金无网络更没有自己的业务队伍，可以说是一个家电市场的“新兵”。甲品牌负责芜湖区域的业务经理针对这种情况，决定将80％的精力放在重点开发当地市场三、四级分销网络上，在2个月不到的时间里就开发出了26个分销商，从而使一个销量几乎为零的市场实现了580多万的销售。由于26个网络均为甲品牌的业务经理自行开发，从而使G的零售管理优势、公司的网络掌控优势和分销商的主推优势完美结合，真正实现了区域市场深度分销的高额回报。

　　从甲品牌在短期时间内攻占芜湖市场的成功案例可以看出，自留地法开拓市场最大的优点就是能将网络控制在自己手中，少了被批发商牵制的烦恼，同时能指导经销商落实好每一个销售计划。但这种方法对于厂家的人力投入和人员素质要求较高。

　　其二，借鸡生蛋法

　　指借助一、二级批发商自身的分销网络来开发三、四级分销网络或借助批发商的资源（人力、物力等）来开发三、四级分销网络。

　　案例：江苏省徐州市新沂（县级市）是G空调的传统销售强势区域，当地最大的家电经销商甲，主营批发G空调多年，在新沂地区形成了一个比较完善的分销网络，控制了当地空调市场销量的60％—70％。04年4月左右，乙公司徐州业务经理开始集中资源想要开拓当地的大户甲。根据其主销的G空调产品结构，分析其盈利能力，然后再结合当地消费者的购买能力和消费习惯，决定将当地独家的乙品牌代理权作为有利武器进行突破，经过乙公司业务经理从营销政策到产品功能、消费者习惯、购买能力等多方面详细的综合剖析后，该经销商终于同意乙品牌作为其中低档产品的第一主推，乙空调就顺理成章的通过该批发商向所辖的分销网络迅速渗透到新沂地区三、四级分销网络市场。在04年空调旺季时，乙空调销量是G空调销量的两倍多。

　　从乙品牌在新沂取得的辉煌业绩来看，借鸡生蛋法开拓市场优点是能节省网络开发的各种资源投入；市场培育时间较短，市场渗透和回报较快。缺点是对经销商控制力弱，容易被其牵制。

　　其三，借尸还魂法

　　也叫渠道嫁接法，是指在开拓三四级市场时避开行业惯有的渠道，走相关（甚至完全不相关）品类的流通渠道。比如鉴于农村市场摩托车成为新宠，很多经销摩托车的商家财大气粗、网络覆盖率高，不少家电品牌开始将目光转向摩托车渠道。

　　案例：J市场是个消费水平不高的市场，甲经销商是当地最主要的家电经销商，主做G品牌的空调，大约一年能实现200万左右的销量，占据了大约1/3的市场份额，经营的品牌还有H、M、A，此三个品牌的销量也各自占据了一定的市场份额。M品牌公司业务经理发现该市场除了甲经销商就没有一个有实力的代理商了。基于这种市场状况，他抱着试一试的态度找到了J市场的乙公司，该公司是当地最主要的摩托车代理商，基本上占据了当地90％以上的摩托车市场份额，在当地很多的乡镇级网点都有自己的分销商。但在与乙公司老板沟通的过程中发现其老板对突然涉足一个完全陌生的行业，显得信心不足。而M公司业务经理却看到了希望，就给乙公司老板反复灌输强调他所拥有的强大的渠道优势和雄厚的客情资源优势以及空调业相对比较客观的利润等。终于乙公司的老板被打动了，答应先做做看，尝试一下也不用签协议。在初期的合作过程中M公司业务经理将对该经销商的服务放在了工作的核心，使乙经销商在短期的合作过程中就看到了像地上钻探出的石油一样上冒的利润，M公司的空调通过乙经销商的摩托车网络迅速渗透到了J市场的每一个角落。半年之后M公司在当地的销量已达到了近一百万左右。

　　W品牌在J市场的成功表现，说明运用“借尸还魂”法开拓市场其优点在于有效挖掘市场资源，实现渠道嫁接的效率最大化；注意点是采用“借尸还魂”的目的是为了开拓市场的需要还是旺季冲量的临时需求，在目的明确的情况下需注意协调与原有网络的关系。

三、四级市场实战攻略②－－赢取首次谈判的成功

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中国营销传播网， 2005-12-23， 作者: 侯定文， 访问人数: 1587

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　　在三、四级市场的扫荡战中，很多营销人在前期的市场调研，信息筛选，开拓方法的选择方面做足了文章，但是在进行首次谈判的时候却触礁了。要么是希望与失望成正比，要么是落花有意流水无情，要么是挤破了脑袋还是别人的“养子”。三、四级市场的扫荡战中找准攻击的目标固然重要，但如何花最少的代价占领阵地更重要—赢得初始谈判的胜利？消除初次合作中目标客户不信任品牌、怀疑产品质量、质疑销售保障、担忧厂家销售服务等情况？本文将针对以上问题进行一一的解析。

谈判前奏

　　1、首战谈判前的完整信息整理

　　根据上一篇《开拓原则和步骤》所讲述的方法，将搜集到的信息按三个类别：经营情况（品牌、资金实力、主营业务、销售能力、营销意识、促销能力商圈地位等）；人脉关系（与所经营品牌的厂商关系、竞争敌友、社会关系、工程网络）；个人信息（性格、爱好、禁忌、生日）进行整理，综合分析，找出谈判突破口。根据掌握的信息和谈判的目的，分析权衡双方利益，准备三套谈判时双方所能接受的备用方案。

　　_____经销商情况分析表

　　类别 详情描述 解析问题点

　　经营情况 经营产品（列明所经营的产品类别）　

　　品牌构成（各产品类别中的品牌构成）　

　　主营业务　

　　产品类别年销售量（分别记录各产品的年销售额）　

　　工程网络（注明数量和网络的情况）　

　　竞品利润分析　

　　人脉关系 社会关系（主要的社会关系网络需详细表述）　

　　竞争敌友（注明同行中竞争关系）　

　　厂商关系（明确与各厂家的合作情况）　

　　个人信息 性格　

　　爱好　

　　禁忌　

　　生日　

　　谈判中经销商的关注点及谈判突破口解析：

　　2、促成谈判应具备的意识

　　三、四级市场经销商有其自身的特点，在首次谈判中重点需要从细节入手建立客户的安全感，谈判的过程中须根据其特点和核心利益点构建每一个谈判冲突的解决方案。谈判的阶段不同关注的点也不同，故谈判要紧抓每一个关键点，了解分歧的真正原因，才能为下一次的成功找到换取最大胜利的筹码。要想获得首次谈判的成功营销人员还必须具有以下的意识：

　　说好每一句话:怎么开场？在谈判的过程中如何把握好节奏？谈判出现冲突的时候如何及时回旋？如何让步？如何逼对手让步？说好每一句话才能保证顺利达成谈判目标。

　　细节决定成败：注意谈判环境的营造，谈判资料的准备，谈判参与人员的确定等。如笔者经常看到这样的现象，一些业务代表踏进客户办公室也不看旁边是否有竞争对手的人或者是其他就开始谈判。

　　斗智斗勇：谈判的过程是“施”与“舍”，“合作”与“冲突”的过程，是互惠的但不一定平等，不一定平等但一定公平。所以谈判的人要有斗智斗勇的意识。

　　注意总结：谈判每一个阶段结束后都需要进行对改阶段进行总结，哪些是双方能达成共识的？哪些是对方能再次让步的？那些是自己可以让步的？进行充分的总结后，在对下一阶段谈判的成功提交可行型方案从而最终实现谈判的目标。

　　3、创造良好的第一印象

　　三、四级市场的客户大都比较纯朴、文化素质基本不是太高，自我保护意识较强，这种客户的特征决定了第一次交往的时候在客户心里建立起踏实可信的形象比较关键。很多销售人员在和客户第一次交往的时候，因为太善于表达而不知不觉地给对方造成“这个人不太诚实”的印象，还有的销售人员在第一次拜访客户的时穿着过于光鲜，而给客户留下了不是美丽的距离。这些现象都是人之常情，人们总习惯拿对方跟自己的经验相比较，并以外貌、服装等为基准，对对方产生一种感观上的认识。如果给客户造成错觉的话，就很难修正在客户心中的第一印象。即使能修正过来，也要花费很长时间，很大力气。所以，在进行第一次谈判准备中，要想创造良好的第一印象，需要根据客户的情况来量身定做一次完美的亮相。如客户是比较“大哥”式江湖味浓厚的类型，在首次亮相的过程中就需要给客户以“够义气”的印象。

　　案例：

　　晓凯为毕业于某名牌大学的MBA，被某公司聘为营销干部储备人才。根据某公司的要求晓凯必须先从市场一线开始学习，根据公司领导的指示，他首先要做的工作便是到三、四级市场开发三个以上的成功网点。晓凯见到来接自己的公司负责M市销售工作的王经理后，便摆出一副专家和领导的样子开始给王经理说教开了，碍于礼貌和工作职责王经理给晓凯大概的介绍了一下当地市场的情况之后便不快的离去了。晓凯满怀信心的去拜访甲经销商，甲经销商接过名片一看上边除了常规的电话、姓名、公司名称、职务而外，还有一个MBA的字样。再经过寒暄之后晓凯就开始大谈将来中国营销发展的模式及甲经销商应如何改进观念等。听了不到一分钟甲经销商就开始面呈赤色，便托词说有急事溜走了。晓凯就这样结束了第一次客户拜访，之后晓凯打了好几次电话打算再约甲老板谈判但都被对方以各种借口拒绝了。三个月过去了晓凯没能实现领导给的开发五个有效网点的任务。

　　从晓凯的失败案例可以看出在首次拜访客户的过程中，由于其自身没有因地因人的制定完美的第一次亮相，给客户留下了糟糕的第一印象，导致了与客户再次沟通的障碍，最终失去了与客户坐下来谈的机会。创造一个好的第一印象是每一个营销人员都必修的课，在拜访客户之前应先了解一些对方基本的信息，然后根据其喜好设定首次亮相的形式，这也是获得首次谈判成功的关键。

　　4、确认谈判目标

　　“爬了一辈子楼梯到顶后才知道楼梯靠错了墙”这个观点告诉我们确立一个正确的目标，然后在正确目标的驱使下以正确的方法才能达成最终的目标，如在错误目标的指导下，即使有正确方法也只会是差之毫厘、谬以千里。正确的目标分解是谈判顺利推进的前提，瞄准目标、看透问题点、找对方法是我们谈判高效化的主要核心，现就针对三、四级市场谈判的实际情况做如下目标细分：

　　客户目标 客户关注点 厂家关注点 谈判目标

　　争取区域代理权 代理权是否能放给客户，范围是多大？业代是否有权决定？厂家的要求？ 客户有多少网络？能否上量？各种销售活动的配合能力？ 力争符合厂家的区域代理商要求，实现首期回款

　　要求独家经营 能否保证在本县独家经营，以获取较好的支持 能否满足抢占市场分额的需求 如客户在当地市场拥有绝对的占有量可独家经营，反之则要达到让客户经营但不独家经营

　　想批发商给予一定额度的铺货 上游批发商是否能保证一定额度的铺货 能否说服上游批发商铺货？铺货后能否实现快速销售？ 首先保证不铺货，如确实需要就要与上游批发商协调好铺货的额度及对零售商的任务控制

　　自身扩张的需求 能否提供更大的支持实现自我市场扩张 是否能保证市场秩序的良性运转 必须进入，但需签署市场管控协议

　　只追求单台利润 每一单销售能赚多少钱？ 不能上量 进入但需要在同市场引入竞争对手

　　5、找寻共同利益基础

　　找到谈判双方的共同利益基础是什么？各自可能坚持的部分和可以让步的部分是什么？最好将其划分为几个台阶，并制订好底线，预计好每一个台阶所能获取的筹码。

　　6、找寻双方可接受方案

　　根据制定好的谈判各阶段的重点，分析可能出现的冲突，分析冲突的真正原因然后制定针对性的解决方案，方案一定是双方都可以接受的。

　　7、演练模拟

　　在谈判进行前与同事或熟悉客户的人进行演练，如不能找到合适的演练对手也要在脑海里进行备战预演。除谈判模拟外，还要考虑当时的谈判环境，并考虑到客户的性格因素。

谈判解析

　　1、三、四级市场首战谈判技巧模拟

　　笔者在实际工作中常常看到，营销人员在进行新客户谈判之前因为没有做好充分的准备和模拟演练，往往是三个回合就败下阵来。究其根源在于营销人员在进行客户拜访之前没能将准备的资料在实战模拟中灵活运用，如笔者曾见一营销人在与客户的首次谈判中，在合作方式、进货数量、促销支持等方面都达成了一致，刚打算签协议这时客户提出降价是否补差的问题，该营销人员的脸上浮现出了惊讶的表情，显然他没有料到客户会问这个问题，谈判的结果也不言而喻。如何取得首次谈判的成功关键在于将准备的资料灵活运用，达到炉火纯青的程度。

　　新客户谈判常见表现形式及应对方案对应表

　　序号 客户表现 客户托词 业务应对方案

　　1 怀疑品牌 品牌在当地市场没有地位（没听过，没拉力） 企业宣传，品牌宣传，行业形势分析；善于借势，利用批发商客情和资源。

　　2 怀疑产品 产品质量怎么样（机器好不好卖），售后能不能保障 专业的产品讲解，公司的技术实力宣讲；利用其他经销商口碑传播及公司获得的技术证据。

　　3 销售担忧 能不能保证我独家做？机器坏了能不能先退？旺季结束后能不能退货？降价补不补差？ 缺少安全感看重单台利润，故详细讲解公司产品条码管理制度，市场管控协议，售后服务政策，有利的销售政策；他山之石，可以攻玉；与竞争对手对比分析。

　　4 讨价还价 我出款20万，能不能给我展柜、门头、促销、促销员？型号买断操作，能不能给追加一个点的返利？ 讲解公司政策，利润来自于销量；巧妙包装，手里留饵；设好底线，迂回补偿。

　　5 对比拖延 你看××品牌的支持力度比你们大，我在想想看 将自己优势与客户所说的××品牌进行综合对比，以己长比其短；采用激将或借力定决心（如：请上一级领导或上游经销商与对方面谈促成合作）等方法。

　　案例：

　　他山之石，可以攻玉

　　2003年笔者在河北沧州负责甲的销售，02年沧州乙的销量为200万，丙150多万，而甲只有60多万。后来乙与当地市场中的第一大户经销商A发生矛盾并激化，A决定退出乙的经销阵营。因A在市场的重要地位，一时之间，各大厂家纷纷上门游说，希望促成与A的合作，A成了各大厂家业代眼中的香饽饽。A也开出了合作的两个基本条件，一是销售政策要好，二是必须保证独家操作。

　　甲公司业代想抓住这个机会突破甲在沧州市场的瓶颈，虽然甲在沧州已由B代理，但B的销售能力已不满足甲公司发展的需要。如何能在保证老客户稳定销量的基础上，开发一个更加优质的客户，成了甲公司业代必须破解的一个难题？

　　正在为难之际，事情出现一线转机，在一次聊天中，该业代得知其一好友与A的老板私交甚好。于是甲公司业代找其好友出面沟通。为了让本次谈判取得成功，甲公司业代准备好了A家电销售乙产品的利润分析表、甲公司销售政策、公司获得的主要荣誉、产品手册、价格表等资料。谈判在甲好友与A老板相互关心近期生活的良好氛围中拉开了帷幕。经过其好友对甲公司经营理念、营销政策和产品优势以及经营甲产品的前途等进行了全面介绍和分析后，A老板很快就从心理上接受了甲公司。但在这时A老板提出了经营甲公司产品的要求是独家负责沧州市场的销售，并以此条件作为谈判的底线，而甲公司业代一时又不能答应A老板，第一回合的谈判就这样结束了。

　　甲公司业代回来后对谈判进行了总结，并将产生谈判分歧的“A是否独家负责沧州市场的甲公司产品销售”进行全面分析，最后还是坚定了既要拿下A又要实现市场共荣的想法。甲公司业代再次找到其好友，希望其好友以个人名义担保，只要A在年度结束实现甲公司产品100万的销售额，甲公司就让A在下一个销售年度独家负责沧州市场的销售。这次A老板没有像上次一样坚持独家销售，而是陷入了沉默。甲公司业代知道抓住机会说：“如果首期投款20万便给予A 一个畅销产品型号独家销售，并支持A做一些现场展示和促销活动。”一番艰苦谈判之后，A老板终于答应了。市场检验了一切，当年A首期投款30万，销售120万，其中高端产品销售40万，老客户B也实现了80多万的销售，当年甲公司在当地一举超越竞争对手，实现了200多万的销量。

　　从甲在沧州市场销量的成功提升可以看出，销售谈判的高效开展不仅需要准备充分的信息，还需要根据谈判进程中的冲突寻求各种可能的解决方案，充分用活各种信息，最终利用本是谈判第三方的社会关系资源获得了谈判的成功。由于第三方的声音更客观，所以就更可信，能促成谈判更有效地达成一致。这就要求我们在平时的工作中留意各种有利资源，做到有的放矢。

谈判冲突破解

　　三、四级市场开发的过程中业代在信息的搜集、分析、整合到对象的选定做了大量的工作，可往往在首次谈判的过程中会遇到对方突然发难让谈判陷入僵局，还可能陷入纯粹单相思的尴尬境地，如何才能做到谈判的效益最大化呢？

　　1、突出安全

　　对于三、四级经销商，由于其自身的特点决定了对安全感的需求，所以在与其进行首次谈判的时候需假移借位，提前预测经销商在谈判过程中可能出现的忧虑，并抢先说出经销商的忧虑。这种谈判技巧首先从心理上就占了上风，

　　2、一心二用

　　市场调研阶段结束后在选择对象的时候，在进行严格的筛选锁定一个对象的同时需找2个对象作为候补。

　　1. 刚柔相济

　　在谈判程中，谈判者的态度既不过分强硬，也不可过于软弱，前者容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。谈判中有人充当“红脸”角色，持强硬立场，有人扮演“白脸”角色，取温和态度。“红脸”是狮子大开口，大刀阔斧地直捅对方敏感部位，不留情面，争得面红耳赤也不让步。“白脸”则态度和蔼，语言温和，处处留有余地，一旦出现僵局，便于从中斡旋挽回。

　　2. 拖延回旋

　　在贸易谈判中，有时会遇到一种态度强硬、咄咄逼人的对手，他们以各种方式表现其居高临下。对于这类谈判者，采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效，即通过许多回合的拉锯战， 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌，逐渐丧失锐气，同时使自己的谈判地位从被动中扭转过来，等对手精疲力竭的时候再反守为攻。

　　3. 留有余地

　　在谈判中，如果对方向你提出某项要求，即使你能全部满足，也不必马上和盘托出你的答复，而是先答应其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。

　　4.以退为进

　　让对方先开口说话，表明所有的要求，我方耐心听完后，抓住其破绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步，以换取对方在重大问题上的让步。

　　5.利而诱之

　　根据谈判对手的情况，投其所好，施以小恩小惠，促其让步或最终达成协议。请客吃饭、观光旅游、馈赠礼品等虽然是社会生活中的家常便饭，但实际上是在向对方传递友好讯号，是一种微妙的润滑剂。　　

三四级市场实战攻略

巧借资源让市场裂变之高手篇

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中国营销传播网， 2006-04-18， 作者: 侯定文、钟雷、张立强， 访问人数: 1267

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　　《孙子兵法》云“不战而屈人之兵，善之善者也。”厂家如何在三四级市场巧借资源实现不战而屈人之兵的目标？是一个厂家能否长期占有三四级市场的关键。要想在“巧借”两个字上做足文章，不断将资源效益扩大化，首先需要弄明白整合渠道资源的过程中经销商存在什么样的问题？然后根据不同的销售行为去使用不同的资源，在本篇文章中作者将根据自己多年的实战经验与大家分享如何“巧借”的问题。

　　一、巧用资源激活三四级市场的常见问题

　　1、批发商 “近视眼”现象。

　　区域批发商甲，代理品牌空调AU、洗衣机R和手机K，因其代理的品牌和产品较为丰富，三四级市场网络做得非常好，淡季时下游也拼命的推，销量一直不错。可是当旺季到来的时候，由于货源紧缺，该批发商利欲熏心，只顾自己销售，下游要货，要么是没有，要么就赤裸裸的不给。在热火朝天的旺季，有货就是钱，抢货就是抢钱，却突然断货，换成谁都受不了？本以为拼命主推甲经销商代理的品牌，大家捆在一辆战车上，旺季时可以放开手脚去上量。谁知道，甲经销商竟然利欲熏心，只顾自己狂赚，而不顾下游“死活”。当然，这些原本是一个战壕的三四级市场的客户经过该事件后，在接下来的日子里，任凭该批发商如何的巧舌如簧，三四级客户都已不为所动，而与其他的经销商和厂家暗接珠胎。甲批发商的市场逐渐萎缩了，所代理的品牌所在的厂家业代也在很长一段时间内扮演着消防员的角色，最后不得不取消甲经销商的代理权，牺牲短期的回款为代价来挽救市场。

　　通过甲经销商从辉煌走向惨淡的过程看到，甲为了眼前一时利益而忘记长远利益的行为，失去了长期合作的共赢网络，而导致整个市场萎缩的结果就是典型的“近视眼”现象。这种现象受伤的不仅是批发商还有厂家，由于业代对批发商的指导和监管不到位，导致整个网络危机的出现，最后不得不牺牲一个本身不错的批发商而挽救市场。这个案例告诉业代不仅要批发商回款、压货还需要引导批发商学会放弃眼前利益，保证整个市场的良性运作。

　　2、批发商寄望于厂家，不愿投入资源。

　　M公司的批发商甲在04年之前是当地市场毫无争议的家电业老大，一直以来因其雄厚的资金实力，自身卖场的销售能力成为众多厂家眼里的“香饽饽”。M公司因其强大的实力而顺利与其联姻，两者之间取长补短也让所在的区域市场结出了甜美的果实。然而好景不长，04年3月G连锁在当地市场开了一家分店，M公司业代为了抢占市场在强大的G连锁压迫之下左冲右突，希望既能保证抢占市场的竞争力又能有与G连锁相抗衡的经销商，这样的格局就不会使今后的工作完全处于被动。于是M公司业代找到甲经销商沟通做大型促销和将前期的利润拿出部分激励三四级分销商， M公司负责提供赠品和一些宣传物料，甲经销商负责投放当地电视和部分硬广合计四千多元的费用，甲经销商以做M公司产品批发没有赚到钱为借口予以拒绝。M公司业代迫于市场压力只好大力发展直营零售商。

　　G连锁的广告铺天盖地的拉开了，促销活动一个接一个，这时，甲经销商才发现消费者都被吸铁粘住似的往G连锁跑，自己的卖场一天比一天冷清，分销商来提货的周期一次比一次长，数量一次比一次少。于是甲老板坐不住了，找到M公司业代要求做促销活动，给政策激励分销商等。但市场的格局已经发生了翻天覆地的变化，甲老板只好寻找新的商机……而M公司业代也只能在G连锁的苛间杂税中痛苦的耕耘市场。

　　从上述案例可以看出，经销商如将希望寄托在厂家身上是很危险的，一个经销商要想在区域市场立于不败之地就需要与厂家携手共进。厂家要想在一个市场保持旺盛的竞争力就需要做客户的顾问，与客户一起来分析市场，帮助客户做大做强。要想取得一个市场的长期发展，厂家业代要善于结合批发商和自身资源，充分发挥两者的优势，从而保证一个市场的良性发展。有效整合资源是厂家和经销商共赢的桥梁，也是其竞争效力最大化的保证。 　　

　　二、巧借资源之内功心法

　　1、巧借经销商人脉资源

　　俗话说“熟人好办事，三生不抵一熟”都说明了人脉的重要性是亘古不变的道理。在市场开发、工程抢夺、应对各项检查、市场危机处理、营销攻关、促销开展等方面如能充分利用经销商的人脉就好办事多了。要充分借经销商的人脉资源就要求业代不仅是做单一的销售工作还需要充分了解经销商的社会关系，以便在需要的时候能“巧借”。

　　1）说服批发商“关键人物”下市场

　　a现身说法。同为商家，“惺惺相惜”。这个品牌能不能选择？能不能带来较好的利润？有没有良好的发展前景？让批发商现身说法，谈其经营本公司产品的感受。因同为一个行业得经销商所以在认识上容易产生共鸣。在安排批发商与分销商零距离接触时，一定要先跟批发商确定好沟通的主题和需要达成的目标，并达成一致意见，以免在沟通的过程中出现“穿帮”或者意见不统一的现象。

　　B争取更多的商业承诺。跟你的批发商沟通，争取更多的商业承诺。对于新开的客户，你可以争取让批发商同意，分销商旺季结束时库存清零，让其放开手脚去投款备货；对于老客户，你可以争取让批发商同意，旺季时能基本保证货源，别到时货源不足只顾自己赚钱，而不顾分销商的“死活”。

　　2）与目标客户互动

　　a召开区域恳谈会或奖励客户（实物、旅游等）。把现有客户和目标开发客户请过来，让分销商、批发商和厂家充分互动，整合资源，实现各方利益的最大化。交流的主题需围绕本公司产品在该区域内的销售，对整个会议需进行精心的策划，如：争取对一些销量贡献较大的客户给予激励，并让其现场介绍经验（突出利润解析）。对于任务完成较好的客户，尽量说服批发商拿出部分资源来，进行适当的奖励，以坚其心，另一方面以点带面，对其它的渠道成员起一个很好的示范效应，让其感受到经营是有利可图的。通过恳谈会给客户信心及利润预期，达成借恳谈会之机让渠道成员出款、备货，让做本公司产品的客户自愿“套牢”，即将开发的目标客户也自愿“入套”的目的。

　　案例：巧借东风，月十开花

　　A公司业代小刚所在区域批发商甲，除了自身连锁的零售卖场还拥有健全而相对稳固的分销网络。遗憾的是A公司产品并不是甲公司的主销。3月A公司发起了“扫除盲点区域”的活动，要求业代一个月至少开发3个分销网点。面对一个杂牌猖獗，经济不发达，消费者品牌意识不强烈的市场，小刚经过分析后，得出要想在该区域抢占市场就必须借甲批发商之客情。

　　小刚首先对市场进行了一轮地毯式的拜访，进行初步的沟通，并且向客户输出：“A公司是一个国际大品牌，要在三四级市场全线布兵排阵了，一个镇选择一家，机会难得，时间紧迫，谁如果要想做的话，必须要马上签约，并且开单提货。当然了，给不给你做，我们回去还要商议。”经过这样的沟通，小刚达到了充分调动分销商的胃口的目的。也通过拜访小刚基本掌握了各分销商与甲的关系，完成了地毯搜索之后，小刚带上详实的资料和可行的方案走进了甲批发商的办公室，甲经销商的老板对小刚的市场解析很认可，小刚趁机提出让甲老板一块下市场的要求，并说服甲老板动员分销商经营A公司产品。小刚带上甲老板直奔前期拜访筛选后的优质网点而去，因其批发商在当地商业圈的声望极高，一圈下来共签十一家协议，并实现了200多万的首期投款。

　　案例解析：小刚之所以能取得开发的成功，很大程度上，要归功于批发商的客情，因为很多网点都与批发商有很好的合作关系，一提到该批发商是其代理，很多分销商就表现出合作的倾向。这是一个典型的利用批发商客情激活市场的案例。

　　2、巧借渠道激励政策资源

　　1）政策的有效包装：对政策的有效包装，才能把渠道成员吸引过来，让其出款，备足货，把批发商的库让出来。

　　案例：

　　小李所在的温州区域，三四级市场较为活跃。月初小李同批发商带着提X型号给予 50元/套优惠的政策去分销商A处，目标是实现100套提货。到了客户那后，A便抱怨开了，最近市场秩序混乱，家家都有的货卖，零售价比进价还低。业代经常都会遇到经销商抱怨的情况，如何解除经销商抱怨取得更好合作是关键。小李在安慰经销商一番之后，把批发商叫到门外进行了简短而有效的沟通。统一意见就是：不管A是假嚎也好，真哭也吧，就是不能因为抱怨而流失一个优质的分销商。

　　等小李和批发商再次来到A分销商面前的时候，小李抬高了提货门槛，由先前的100套提高到200套，对A说道：“为了弥补冲货的损失，这次你只要一次性提200套的X，就给你5000元作为市场维护费用，直接开单直扣。”并由批发商拿出部分利润加上提货奖励保证了A经销商单台145元的利润空间。经过分析，A经销商同意了200套的提货，在第二天就办了35万的商业承兑给批发商，余额部分全部提了新品。

　　案例解析：可以说这是一次比较成功的压货，其成功之处就在于，小李利用客户信息不对称把有限的资源作了多项分解，进一步“套牢”分销商。经过这样的包装，给分销商的感觉是上游支持的力度非常大，为后期的市场工作做了很好的铺垫，抢占了更多的市场机会。

2）促销机、特价机的重点投放：促销机、特价机是一项稀缺资源，是客户的“香饽饽”，是马上能变现的利润，在销售的过程中要根据分销商的贡献率来决定资源的投放量。

　　3）年终各种政策、资源的清算和兑现

　　① 批发商财务与网点及时对帐、确认、清算。“亲兄弟明算帐”，有过的承诺，该给的资源，该兑现的兑现，该返还的返还。但在实际的工作中，可能会遇到很多纠缠不清或存在疑议的地方，如分销商说“某业代曾经承诺过给多少款增加多少返点”，经销商这样说存在两种可能，一是经销商想趁换人的机会敲上一笔，二是确有其事。遇到这个问题的时候业代一定要冷静，首先记录下经销商提出的问题，然后马上与公司财务及相关人员进行查证。等查明真相后该拒绝的就义正言辞的拒绝，免得经销商存在太多非份之想；该解决的就要解决做好沟通衔接工作，以免经销商心生怨言。在日常工作中，业代需要将工作做细、做好，尤其对于政策、资源类的东西，最好有各方的书面确认。

　　②政策的兑现要跟新年度的投款提货相挂钩。一方面有效的约束渠道成员，另一方面，业务也可以借机尽快打开市场局面。

　　3、活用批发商沉没资源

　　1）让批发业务员也跑市场。这离不开平时的客情公关，在抢占三四级市场的时候多一个人就多一份力，最好的是这个人还不用公司支付任何成本。

　　2）物流优先支持。利用批发商的货物配送能力和仓库等为分销商提供好的销售保障。

　　3）财务优先支持。对于销售本公司产品的客户可享受优先对帐和结算权，力争做到月结月清。

　　4）售后优先保障。对于销售本公司产品的客户可享受优先退换货，及其他售后保障政策。

　　4、利用批发商价格资源

　　1）说服批发商将价格资源下沉至三四级分销网络

　　a年度政策变更产生的价格资源。如新年度的价格体系，与旧体系相比，畅销产品高出4-5个点的价差空间，这对于原有库存较大的经销商，就是一笔非常丰厚的资源吗？

　　b 阶段性政策产生的价格资源。如阶段性的投款奖励，提货奖励，不管是通补也好，还是套餐奖励也好，都可以折现成价格资源向下游输出。

　　c批发加价产生的价格资源。在批发商基本利润有保障的前提下，根据市场情况，可以说服批发商拿出一部分即得利润作为资源。

　　2） 资源下放需跟网点投款提货挂钩。

　　让渠道保持较大销售压力，牢牢控制住你的客户，对于资源的下放需采用阶梯式激励政策以实现资源的最大化。

　　3）资源包装要倾向于终端。三四级分销商对一套餐具的关注度，可能要大于提一台货给他1%提货奖励的关注度。数字是枯燥的，但实物能感知，这是三四级市场客户不能忽略的一个特点。

　　案例：

　　K方便面出了一次性提货15箱送1箱的渠道促销政策。这个激励措施对于大分销商是没有任何问题，但对于小分销商，就有点无力消化了。业代小周，考虑到下游分销网点的差异性，就与批发商进行沟通，并对资源进行了有效的包装，推出了不同的提货奖励。把政策包装为：提6箱同类产品送12包，提12箱同类产品送25包，提15箱送一箱，基本保证了所有大小分销商都能享受公司的渠道促销政策。结果因为分销方案包装到位，渠道出货速度较快，批发商在当月也顺利完成了任务量。

　　案例解析：有好的政策若不能灵活利用、巧妙包装，不能在终端上有所体现，那么政策的作用也就无从实现，政策资源也就白白浪费，业代需要教会批发商针对分销商特点来分解利用政策，这是利用批发商资源的前提。

　　5、利用批发商投入性资源

　　1）说服批发商垫资亮化终端

　　a计算投入产出比：给批发商算帐，说服批发商自行投资源建设终端，如在三四级市场做一个好一点的专柜一两千元，一个灯箱几百元。如果一个网点预期销量能达到十万，批发商就是按两个点计提，分销商的感觉也是完全不同的。再说，对于优质的网点，厂家也愿投入资源，也就是说，批发商后期还可以报销。所以说服批发商先垫资做一些终端物料投入到市场中，沟通这块的障碍应该不是很多，因为什么都可以耽误，就是销售的时机不能耽误。

　　b“变废为宝”。三四级市场的销售有其自己鲜明的特点，一张产品图加一个简易的专柜可能就可以展开销售。但网点那么多，单个产量大的却不多，业代需要具备有有限的资源创造无限的销量。这就要求业代在日常工作中，充分利用每一分资源并具有“变废为宝”的意识。旧的专柜刷刷漆贴贴纸可以当作新的用，大的可以把它拆成几个小的发到几个网点，做得好，同样能做到多方得利。

　　案例：

　　M镇上有两个做家电的经销商,甲公司在该区域一片空白，甲公司业代小吴负命开拓该市场。经过两次拜访和有效沟通，与A客户达成合作意向，但在谈到进货出样的时候，A经销商明确表示：只要提供专柜，就打款提货。在之前没有过合作，不知客户底细的情况下，冒然投入资源本身也是不明智的，怎么办？说服批发商先垫资做，批发商也不同意，嫌A经销商要求高，还没销售产品，就要资源，怕投入了会打水漂。

　　左右为难之际，小吴忽然想到本区域市内B商场前一个月刚刚搞过装修，上了新专柜，那么旧专柜呢？如果还在，不是可以“变废为宝”，正好给A吗？想到马上又能出一笔货，小吴快马加鞭冲到商场，跑到杂货间一看，旧专柜还横七竖八的放在那儿，漆磨掉了，原来的六米专柜也只剩一半了，连灯管也不在了。马上打电话给A说：“专柜已经搞定了，你马上打款，送货的时候一并把专柜给你带过去”，甲公司成功进入该网点。

　　三个月时间，该客户为甲公司奉献了将近十万的销售额。

　　从小吴合理利润资源实现“变废为宝”的目标，看出业代必须具备较强的客户服务意识，并要将三四级市场的重要性上升到一个较高的高度，就是因为做到了这两点，A经销商一年为甲公司销售了40多万的产品。

　　c说服批发商做物料：有很多三四级经销商自己掏钱定制小礼品，在上面印上自己的店名。说明批发商有清醒的推广自身品牌的意识，如果能加以引导，这方面也是一个很好的提升点。

　　案例：

　　M镇因靠近市区，容量非常小，客户甲冰箱年消化能力也只有七八十台左右，并且卖的基本都是杂牌。小王费了九牛二虎之力开发甲经销商，好不容易进了5台货，卖了两个月也没卖出去，小王好不沮丧。每次去的时候，甲经销商不是抱怨冰箱的压缩机没“屁股”，就是抱怨耗电量太大。机子放在地板上，要形象没形象，要销售是没销售……

　　经过几次沟通后，小王发现，经销商每次都说：“这冰箱上要是有些贴画什么的，就好看了，机器也会好卖些了。”提了两次，小王就放在了心上，下次再去的时候，就带了十几张POP贴纸。当时甲经销商看到这些的宣传物料，是一种异常喜悦的表情。一是小王比较勤快，就他这样的小店，还经常来看看，偶尔也打打电话，感觉厂家很重视，但没有产生销售，又觉得很内疚，二是这样的小事，小王记在了心上，感觉做事确实比较实在。看看别的杂牌冰箱上面，全都是光秃秃的，这种感觉就更强烈。

　　从那次后，甲经销商就开始真正主推起小王公司的产品来，一个月三四台的量，虽然不是很大，但销售真正的动起来了。再接下来的旺季里，结合公司的渠道促销政策，小王在三个月内，硬是让该客户吃了60多台的货，并很快销售一空。　

　　案例解析：如果没有当初那些小物料给予客户的感动，可能就不会发生后来的这些故事，通过这个小案例，我们会发现，善用其物，善用小物，有时会有意想不到的效果呢！

面对任务分解难题，销售经理何时不再彷徨

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中国营销传播网， 2006-05-23， 作者: 侯定文， 访问人数: 864

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　　在月度例会召开之前，A家电企业郑州分公司王经理又犯愁了，根据各区域业务经理上报的下月销售目标只有1800多万，而总部下发的任务是2400多万。月初,王经理打电话给业务人员，好不容易将销售任务压下去了。时间很快就到了20号，王经理一看销售数据，开单、回笼完成率不到30％，王经理马上给每个业务经理打电话，但是业务经理们都有很充分的理由，经销商去旅游了、公司给的资源实在太少、竞品的渠道激励力度比我们大……这些理由看似真假难辨却又好像很充分，照这样下去这个月是很难过关了。此时,王经理想到了他的”恩师”现任另一公司甲的销售总经理刘总,刘总听过王经理的叙述后,提出了一个王经理没有想到的问题,任务目标分解存在问题。

　　刘总给王经理讲述了甲分公司(简称甲)执行任务分解的详细思路和方法。

　　俗话说：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”销售任务的确定是每一个业务人向着一个方面靠近的过程，很多销售经理在目标下达的过程中只是上级给下级几个数据的一个单向过程，事实上所有修有的销售团队都有一个共性，就是他们的销售目标是团队成员共享的。单向的设定目标是非操作性的，如果业务经理被动地接受目标，可能会因为缺乏沟通，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的接受者会怨声载道，怀疑目标的合理性，由此导致工作热情下降，如目标管理不能贯彻到位将直接导致执行力不足，而导致目标的无法的完成。

　　为了克服这一难题，甲分公司刘总基于实际情况，制定了一套颇具特色的目标管理体系，主要体现在以下三大方面：

　　目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

　　目标的实施管理体系（监督咨询、反馈指导、调节平衡，鼓励全员跑动起来）

　　目标的考评体系（考评结果、实施奖惩、总结经验，激发员工工作激情）　

　　一、目标的确定、分解及锁定体系（论证决策、协商分解、定责授权，提升目标实现的信心）

　　1、论证决策

　　制定合理的目标必须要以合理的基础数据作为依托：近三年的销售量及增长率、市场容量、竞品表现、市场定位、每个客户的销售量在分公司占比等，确保目标的制定有充分的客观依据。

　　甲分公司在月初召开的业务例会上，首先准备好每一个区域前期销售任务完成情况和去年同期销售完成情况，需要精确到每一个区域的每一个客户；其次以准备的数据为依托进行一个全面而深入的分析，内容主要是上期的销量目标及各类产品完成情况，同比及占比的情况，各个区域市场的综合业绩排名情况，各类竞品销售资讯反馈，市场整体状况等。重点在于探讨上期完成情况的综合评论，成功点，失败点，问题点以及解决建议。以此对下月任务的分解作初步的计划以及工作内容及工作重点；再次由各区域市场营销经理就整个区域内业务经理的业绩达成情况做详细报告，细化到每个区域市场在执行目标过程中所遇到的问题及解决措施。

　　2、协商分解

　　每个营销人员针对自身市场的实际情况，采用SWOT分析法对下月市场进行解析并提出目标完成任务，其意义在于让员工理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在下一步业务工作的开展中有明确的方向感。销售经理根据营销人员提出的目标任务、公司给予的当月销售任务和论证决策过程中所有的信息与每一个区域经理进行充分的交流，初步确定各区域的销售任务目标。根据初步制定的销售任务分解情况，分公司总经理与产品经理再次协商，制定团队的目标分解计划，在制定目标时根据所掌握的信息，如历史数据、行业趋势、竞争对手、特殊事件等内外部环境因素，最后制定期望水平适度的，可行性较高的销售目标。这种充分论证、双向沟通的任务分解方式从上到下均能对销售环境有一个更充分的了解，最大程度上消除了信息不对称的现象，形成了团队成员间相互理解、相互协调的良好氛围。　

　　3、定责授权，提升目标实现的信心

　　目标下发到各区域市场后，各区域市场需根据分公司下发目标和市场的实际情况，写出任务目标完成对策。对任务完成有困难的需在对策中提出完成目标可能遇到的困难，需公司给予什么样的支持；对任务没有疑问的区域经理，要与大家分享他是如何来寻找解决办法和业绩支撑点的。 在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，在例会上，甲分公司推选出优秀业务经理针对“困难户”的问题是如何通过一些切实可行的方案得到解决从而完成目标进行现场分享，使各区域业务人员从中得到启发并找到方法。最后通过签订目标责任书的办法将刻进每一个业务人员的大脑里。　　　

通过这种大家参与决策的方法，明确了业务人员的责任，有效的培养了每一个员工的主人翁责任感，较大的鼓舞了员工士气。因为业务人员全程参与了目标的制定过程，所以对自己的目标很满意，也充满了信心。目标制定的过程就是业务人员主动挑战自我设定目标的过程，这对于目标的实现打下坚实的基础。　

二、目标的实施管理体系（过程控制，反馈指导、鼓励全员跑动起来）

　　1、过程控制

　　各区域市场的目标确定后，要对目标进行终极分解，每个业务人员将自身目标细化分解到每一个客户，每一个导购人员。当然，并不是目标分解越精细，执行效果就越好，接下去更重要的是如何将各个层面分解到的目标完成，如何通过工作中的细节管理使各区域市场能够顺利达成目标。在每一个业务人员都有了具体的、定量的明确目标之后，要对目标的实现过程进行监控，将工作做细，做实，绝对杜绝“月初下任务，月底一统计”这种无实际作为的工作作风。

根据市场情况锁定支撑任务目标完成的客户，销售任务的完成要靠厂商双方共同努力才有效，光是单方面要求客户完成任务而不为客户的长期发展作规划是没有效果的，更不可能使你的区域市场良性运转。故甲要求业务人员们在进行了目标的细分之后同时制定出为客户实现目标的方法。

要求业务人员每周上交，以便于随时监控销售任务的完成情况，做到了然于胸，也便于在过程中出现问题时给予及时的调整。通过这种监控手段培养业务人员成为顾问式营销人员的关键，更是，帮助业务人员解决心理上的负担和压力，下足功夫，为目标的完成做足铺垫功夫。

　　2、反馈指导，鼓励全员跑动起来

　　在销售任务完成过程中，更重要的是各职能部门对销售工作的实践操作提供支持，给予细致即时的反馈及指导，帮助其解决问题，使奔跑在一线的业务人员感觉到整个团队协同作战的温暖。在目标的管控内给予业务人员一定施展的空间，严格培养业务人员“自我管理”能力，充分运用公司的各项资源，以达成销售任务为目标。

　　各区域市场以产品经理为核心，对各产品目标的达成过程作一个全程的指导及协助跟踪，同时要求全员动起来，制定有计划的行动日程，确保拜访到每一个经销商，与经销商保持良好的客情关系，重点经销商每日进行跟进等具体措施。如甲分公司刘总在每周六收到业务经理的《　 区域　 月份客户任务进度跟踪表》之后会与每一个业务经理进行电话沟通，重点放在对业务人员工作难点的指导上。

　　为了对业务人员任务目标完成真正起到反馈指导的作用，甲分公司制定了月销售服务能手的评比制度，每个月结束的时候由业务人员对销售支持岗位的人员进行服务质量评比，选出“服务能手”，并给予一定的奖励。这个制度的执行让所有的人员都围绕市场跑动起来，也只有这样才能为任务目标的完成提供一个良好的保障措施。

　　在目标的具体实施过程中，如因市场的原因导致其难以落实的情况出现时，分公司每日监督目标的进度，完成情况好的区域即时进行鼓励要求更上一层楼，即时定出一个更高的目标鼓励全体完成；而完成有问题的区域即时找出问题所在，适当的进行调整，以增加全员积极性。

　　在特殊销售时间段，如大型促销活动期间，重要节假日，应制定即时目标下到各区域市场，在大目标的基础上力求达成分时段的小目标。

　　三、目标的考评体系（考评结果、实施奖惩、总结经验，激发员工工作激情）

　　“鼓励员工进步，帮助员工成功”是销售经理目标考核体系的核心。正是由于“奖优罚劣”的指导思想，销售团队内部才会形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的良性竞争的文化氛围。销售经理对业务人员的考评结果以精神奖励为主、物质奖励为辅，比如：每月业务例会上针对上月目标完成情况评出，“优秀区域经理”、“优秀业务经理”、“销售标兵”等称号，并颁发精致奖状，张榜公布。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，重视每位员工，帮助他们尽量有机会榜上有名，着重奖励那些表现出色，进步显著的员工，以此来鼓舞整个团队的士气。　

　　对于目标完成后三名的区域，进行红黄牌警告。对一些工作态度消极、能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，让员工在压力中寻找动力，促进销售团队内部竞争机制的良性运转，从而充分调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高公司的效益。

　　分公司日常管理制度化，甲分公司结合总部下发的相关管理制度制定了“甲分公司绩效评估制度”。为了真正的做到目标考核的时效性、公开性，以期员工更好的实现目标的闭环管理，甲分公司特制定了《甲分公司销售龙虎榜》如下，其体现的方式为看板管理，将每月各区域市场综合业绩在公告栏上进行公布，在分公司内部形成一种公开，公正，公平的管理氛围。

刘总目标管理的关健是在目标分解的过程中，不是简单的将目标作为任务直接分解下去，而是将任务转化为动力后再分解下去，目标成为激励而非负担。 将“对员工的激励和员工的学习与成长”贯穿于整个目标管理的计划、执行、监督和评估的各个环节，以制度化和人性化相结合的管理理念来提升员工的满意度，创造了一个轻松而积极的工作氛围，充分地激发了每个员工的最大潜能。，从而保证了销售任务的有效实现。

高效启动市场“三合一”战略

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中国营销传播网， 2006-03-27， 作者: 侯定文、钟雷、张立强， 访问人数: 1533

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　　常言道：市场致胜之道乃先行者胜!但对于三、四级市场而言，却未必如此！我们看到，在三、四级市场的抢夺战中，到处是厂家冲锋陷阵的号角，但在一轮的阵地抢攻之后，却有无数的厂家从刚开始的万丈豪情跌入进退两难之境地。要么阵地久攻不下；要么是刚打下阵地就被敌人包围；要么是打下的阵地不能产生销量；更有甚者，从市场的先行者变成市场先驱！为什么会这样？笔者认为，主要原因在于市场的初始启动策略有问题，从而一步错、满盘输。

　　上一篇文章里跟大家交流了赢得首次谈判成功的具体步骤和方法，但首次谈判的成功只是打开了一扇窗而我们需要的是开启一扇门。营销的方式有千千万万种，那一种才是打开三四级市场大门的钥匙呢？笔者将以自己多年的市场一线经验来谈谈使用“三合一”战略钥匙开启市场大门的方法和技巧。　

　　一次，笔者在L公司培训结束后，依照惯例进入学员提问时间，这时一个有两年多业务经验的学员小王说出了他的困惑。他所负责的区域市场辖十一县，其中消费能力较强的两县的家电产品均由经销商甲负责。经过调研甲主推M品牌，年销量占了当地市场年总销量的85％以上，在当地的家电市场具有绝对的权威，也是当地唯一有实力经销本公司产品的对象。小王虽然历经千辛万苦但始终没能敲开甲经销商的大门，机会终于出现了。M品牌与甲经销商因为几十万的降价补差而产生矛盾并不断升级，经过数次拜访和深入谈判小王终于借上东风打入了甲经销商，并实现了首期投款进货二十万的目标。但是货到了甲经销商仓库一个多月后，小王却接到了甲经销商要求退货的电话，直到此时小王才心急火燎的赶往甲经销商处，一看二十万的货只卖了三万多，这下可怎么办呢？小王也没了主意。甲经销对于经销L公司产品失去了信心，三个月过去了也没有等到甲经销商再次进货的消息。小王的问题出在那里呢？

　　小王的案例告诉我们，开发一个市场固然重要激活这个市场更重要。对于三四级市场的经销商来说首次谈判的成功并不能说明什么，而核心问题是要解决如何让产品以最快的方式在渠道通路和终端快速周转。小王以为把款收了货压下去就没问题了。事实上小王的问题恰恰出在这里，在与三、四级市场网点取得合作之后，首先需要做好市场的启动工作，促使新网点首批进货能快速流动起来，这才是三、四级市场抢夺战真正意义上的首战告捷。如何才能有效激活三、四级市场经销商，使小王的悲剧不再重演呢？我们将以“三合一”的方式全面打通三、四级市场的“任督二脉”，赢得抢摊三、四级市场的最终胜利。

　　1、 一次厂商联合的促销活动

　　·活动策划走对路

　　差异性：根据三四级市场消费者信广告、爱跟风、认促销、喜年节这四大特点为根本，以经销商的实际情况为外延，制定出差异化的促销方式。

　　可行性：充分考虑可支配的费用、人员、赠品等活动资源，如何做到花小钱办大事，必须有操作细则，有计划、有步骤的进行准备，才能制定出简单方便、易于操作的活动方案。

　　针对性：要从满足消费者的需要出发，通过与消费者的互动，提升品牌和促进产品销售，也要及时根据市场行情的变化进行调整，通过对竞争对手进行遏制和反击，掌握市场上的主动权。　

　　·专柜扮成新嫁娘

　　笔者认为对于新开发的网点不宜花大价钱来制作专柜，应以充分利用现有专柜为主，比如改装原经销产品专柜、利用一二级市场经常更换的专柜，以重新制作为辅，实现资源效益的最大化。专柜的新旧没有关系重要的是如何将专柜打扮成“新嫁娘”，达到“万千专柜一支花，直达产品搬回家”的效果。

　　专柜上样机的摆放应根据卖场内消费者的流向决定摆放的秩序和产品搭配，在消费者视线集中停留的地方摆放形象机型，两边配合畅销机型，其次摆放低价机型。针对三、四级市场厂家资源投入有限的情况下，秉承合理利用一切物料的原则，张贴机身POP为专柜穿上“新嫁衣”，如部分样机的机身贴缺乏，可用相近机型的补充。立牌、荣誉证书、企业软文剪报等都要在专柜上有序呈现。采用鲜花、布扎大红花、彩灯的方式为专柜这个“新嫁娘”配上耀眼的“首饰”。

　　·气氛要像过大年

　　卖场包装：利用店内条幅、地贴、楼梯贴、吊旗、气球、灯笼、中国结、拉花等简单物料，在卖场实现以专柜为中心的三维宣传空间，使顾客耳目一新，不论在那个角落都能感受到本公司的影响力。以“XX品牌与XX商场，联谊大酬宾活动”的标题的店内条幅，发放传单，内容可以有企业简介、所获荣誉、产品推介和促销信息等。

　　·场外宣传唱大戏

　　场外的宣传可采用小型演出、自行车队串街走乡喊口号“**品牌冰箱在**商场现场大酬宾，优惠多多……”，散发宣传单页。

　　开展产品现场咨询活动。对于消费者购买家电的疑难问题进行现场解答，为一些购买用户进行现场演示和使用指导。

　　还可以适当安排分公司经理和商家老板进行一些现场的做秀活动。例如：讲话、签名售机、抽取幸运顾客、现场促销、讲解产品等。

　　案例：

　　小投入　大效果

　　A公司业代小李，历经千辛万苦终于进入了*县最强势的甲经销商（年销售额占当地市场的75％左右）卖场，首期投款三十五万，进货十五万。为了迅速打开市场起到拉动整个市场增强经销商信心的效果，小李将一场主题为“节能产品送千家，多重好礼等你拿”的促销活动方案交于甲老板共同商讨。经商讨确定由甲负责组织一个自行车宣传队、物料运输和提供场地；小李负责条幅的制作、费用的申报、舞蹈队的邀请和具体执行的指导。

　　等一切安排妥当之后，小李回到了市里，将原来某超市撤下来的展架修补一番，并从几个商家的库房里将一些剩下的POP和海报等宣传物料整理并打好包，以三十五万的回款向公司申请了二千元费用支持。为了效果最大化又从艺术学校请来了四个舞蹈专业的在校学生，做八条横幅。总费用：舞蹈队一天160元、迷你音响（商家提供）、条幅投资640元（可反复用）、临时促销四人（400元）。

　　活动前一天小李让商家将准备的展架、POP、海报、横幅、喇叭等物料拉到商场，并指挥人员进行专柜和卖场布置。同日商家组建的十二人自行车宣传队挂着“A品牌祝贺节能家电进驻甲商家，优惠大酬宾”的横幅，用喇叭一路高喊走街串乡的进行提前造势。活动当天有青春美少女舞蹈队的热辣表演，舞台旁边设置了由售后网点组成的产品咨询台，更有临时促销和甲经销商专门的营业员支持，当天就实现了56台的销量。活动结束时甲老板的脸上出现了灿烂的笑容，由于在当地市场的首战告捷，使经销商对A品牌产生了极大的兴趣，小李把每个月对甲经销商的服务跟进作为一个专项工作。年度结束的时候A品牌在当地市场实现了一百多万的销售额，成为了该市场的第一品牌。

　　方案难点：如何与商场沟通，令其同意负责促销活动的一部分项目，并愿意出资全面配合。

　　突破点：现场的表演与产品咨询的有机结合，拉拉队员的有效培训和使用从而带动整个产品的销售。

2、一次高质量的培训活动

　　·培训的内容

　　以企业文化和产品知识为主，培训需突出产品的卖点及与竞品的对比分析，企业文化培训需突出能转化为卖点部分的内容，如获得的荣誉、相关权威认证等。

　　·培训地点

　　以经销商的场地和销售现场为主，租赁场地为辅。

　　本公司导购、经销商业务人员、营业员、售后人员和老板。

　　·培训方式

　　采用现场互动式，如在经销商的会议室需放置样机进行现场的解说，在卖场就以导购或商家营业员提问的方式互动学习。

　　·培训效果的考核

　　与商场老板沟通好，对于培训结束后不合格的人员给予一定的处罚，以人人会卖为结果。可采用对培训内容进行闭卷考试、现场模拟推销、背诵主要卖点等方式来检核培训的效果。

　　案例：

　　潜移默化，拉动终端

　　甲公司业代刘东在二月开发了三个县级网点，但是直到四月中旬出货量还是非常的小，商家开始抱怨了，刘东也非常着急。等到周末到来的时候刘东去了该商家的卖场，经过现场观摩发现原来商家的营业员根本就不知道如何推销产品的卖点。刘东马上与商家沟通，当天晚上就组织所有人员在卖场进行现场培训，刘东先针对每一个样机进行讲解，然后由学员提问，再后来便由每一个人员进行现场推销模拟，直到每一个人员都对产品掌握为止。刘东按照这样的方法将三个县级网点的员工都进行了几轮培训。第二周销量有了明显的改善，周末刘东又来到卖场进行现场指导，很快三个新开客户的员工都对甲公司产品到了非常熟悉的程度，一月下来，只要有顾客进店，营业员就情不自禁的推销起甲品牌。一年下来，甲公司在三个县都取得了让竞争品牌艳羡的销量。

　　由甲公司刘东的成功案例看出，能够为每个新开发的网点做几次细致而又有针对性的培训，意义是深远的，不仅能拉近和客户的距离，而且可以通过网点全体人员对本公司产品的认同，带动本公司全线产品的销售（尤其是在没有促销员的商场）。笔者通过多年的终端实操经验发现，很多三、四级市场的经销商不是不卖产品而是不会卖，究起所里源是人的本性使然，每个人在面对陌生的东西时都有潜意识的逃避情绪，当一个产品进入新的网点首先得消除该网点所有人员对于产品的陌生感，如何消除呢？笔者认为最快捷的方式就是采用刘东式的培训。

　　3、一个月的针对性服务

　　无数厂家在开发三、四级市场是一味的追求数量，而没有对精挑细选的网点进行全方位的针对服务，在一个网点还没有全面激活的情况下就又去另觅新欢了。殊不知三、四级市场网点有其自己的特性，开始就在客户心底打下安全烙印、理顺销售环节和比竞品周到的服务，是赢取三、四级市场抢夺战全面胜利的重要基石。所以要全方位激活三、四级网点，使其焕发旺盛的生命力，就需要在一场厂商联合的促销活动赢得的开门红和针对性的培训之后做好一个月的进一步针对性服务。

　　客户基本资料、进货情况统计、零售情况统计（包括竞品）、合作中存在的问题及改进办法。

　　·一对一的客户跟踪表

　　一对一的客户跟踪表需包括如下内容：

　　客户的基本状况，经营人及特点、资本情况、网点数、经营的品牌、卖场面积等；

　　产品进入的情况：各种机型的进货数量、样机的型号和数量、卖场位置等；

　　销售情况（本公司及竞品）：周月的销量、销量变化分析、每周销售情况总结、占有率等；

　　促销员的配备、人员情况，促销活动的开展情况，每次活动的具体内容和效果等；

　　·一周三次的电话沟通

　　每周与客户至少电话沟通三次，以便及时了解客户的动向及销售过程中的困惑。及时解答经销商的疑问，并指导经销商根据公司的要求做好产品的销售。

　　·一周一次的定时拜访

　　根据客户跟踪表每周的总结分析，针对问题提出解决办法，并与商家沟通，以便及时发现问题并解决问题。

　　·一个月的重点服务

　　在一个月结束后，根据客户跟踪表和日常沟通的情况，对新开客户的销售情况进行一个综合的总结分析，并就销售中出现的问题找到针对性的解决办法，并与经销商进行深入的沟通，以便及时纠正经销商的经营思路上的偏差，共同制定下一个月的销售计划。

　　在市场进入深度分销的今天，营销人员要想在三、四级市场的抢夺战中取得长足的胜利，不仅在开发网点的时候要精晓开发网点的方法和策略，更需要在三、四级市场的营销长跑中做好助跑和加速（首次合作谈判和有效启动市场）的工作。

　　下期内容预告：

　　要想在三、四级市场实现攻城掠地全面占领的目的，贵在资源的有效整合并将其效用最大化。利用渠道资源对市场裂变的意义和原则是什么？如何鉴别渠道资源中有形和无形的可利用资源？又以什么样的营销方法将资源转化为销量？如何将无形的资源变为能见的销量？如何将资源进行有效的整合充分发挥其战斗力从而实现三、四级市场销量的裂变？敬请

批发商管理的“御马”之术①

相马－－批发商的选择和调整

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中国营销传播网， 2005-12-23， 作者: 侯定文、黄友国、钟雷、张立强， 访问人数: 2788

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　　随着渠道变革的不断深入，无数专家发出了“批发商路在何方？”的置疑，并为批发商的前程出谋划策，好像一夜之间批发商的角色就将从市场上销声匿迹。虽然不可否认，在大连锁的高歌猛进中，批发商这辆昔日辉煌一时的销售战车，已被折腾得嘎嘎作响，甚至在某些区域，已经人仰马翻。但中国市场的复杂性决定了多种渠道并存的可能，目前除了走直销模式为数不多的厂家而外，批发商在绝大部分的市场还发挥着不可替代的重要作用。

　　如果将市场比作战场，批发商就是我们征战市场的一匹“烈马”。但这匹“马”有些脾性是业务人员比较郁闷的：一是胃口大，你让他回款提货做促销，不是鞭打不动，就是红嘴白牙要政策拿资源，还老抱怨挣不到钱；二是性子野，不听厂家“指挥”，不是截留资源、践踏价格体系，就是将货窜得满街跑！

　　在新的竞争形势下，如何将批发商这匹“烈马”驯服成一匹纵横市场的黑马，市场上“马”就这么多，竞争又这么激烈，如何才能得到一匹好“马”？得到后，这匹“马”磨洋工、不听话，不能发力狂奔，又将如何驯服？而不是让其沦落成病马或死马？笔者拟通过批发商的选择和调整，基础管理（进销存管理、信息管理），现金流管理（利润管理、回款管理），资源管理，市场危机管理五个模块，以多年实战的经验谈谈对批发商管理的“御马”之道。

　　批发商的价值

　　一、银行取款机功能：为厂家发展提供资金支持。资金于企业，就如同人体所需血液、机器所需润滑油。没有了血液、润滑油的“滋润”，身体不可能健康，再庞大的机器迟早也会崩裂。钱从哪里来？批发商就是一个优质“血源”，一棵茂盛的“摇钱树”，它为企业发展注入源源不断的新鲜血液。

　　二、蓄水池功能：为企业提供仓储支持。如果将渠道比作是灌溉系统，批发商就是系统中一个大容量的中转蓄水池。一方面，不断“分流”企业生产的产品，减轻厂家巨大的库存压力；另一方面，不断对下游网络和终端进行 “灌溉”，及时满足各方需求。

　　三、情报员功能：为企业决策提供信息支持。企业决策的依据是什么？信息！最好的信息从哪里来？从市场一线来！如果把营销比作一场战争的话，批发商就是奔走一线的侦察兵，他能随时将战场前沿动态、状况及时向后方指挥中心—厂家汇报反馈，厂家以此做出相关决策。

　　四、播种机功能：为企业提供网络支持。一个产品要实现销售，需要做两件事情：一件事是将产品最大限度的铺到消费者的面前，俗语说“你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者不能在终端见到它的话，还是不能产生销售”。要想将产品以最快的速度、最小的代价铺到终端和消费者面前，如果能借助批发商的网络力量，对市场进行播种和覆盖，则能事半功倍。

　　五、宣传队长功能：为企业提供推广支持。作为一个厂家，如果你的品牌没别人响，价格比别人高，品质没别人好，政策没多大优势，资源又不是很多，凭什么让渠道支持你？凭什么让消费者买单？一个普通的产品，要想在市场丛林中拥有立锥之地，甚至扬名立威，离不开批发商的摇旗呐喊和鼎立助阵。

　　六、搬运工功能：为企业提供运输支持。把货从厂家提回来，又及时输送到终端，大家称之为“搬箱子”游戏。对企业来说，网络可以自己建，信息可以自己搜，市场推广也可自己做，惟独这搬运工的活做不了，不是不能做，而是成本实在太高。下游网点要两台货，批发商随便搭点别的货就能送下去，你厂家能送吗？成本多高？很多批发商抱怨“自己干的是牛马活，拿的是搬运工的钱”，殊不知这就是你被厂家看中的USP（独特销售卖点）。所以这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。

　　七、公关主任功能：为企业充当救火队员角色。你来我往的商业竞争中，台面上刀光剑影，私下更是暗流涌动。谁能保证在业务工作中，会一点问题不出，一点麻烦没有？厂家虽然强势，但很多时候鞭长莫及，别人的地盘自己做不了主。批发商在当地一般都具有较深渊源和背景，厂家搞不定的事情，在他们手里，就能化干戈为玉帛。

　　区域市场销量的提升，一般有两种思路：一是挖掘现有网络潜力，这也是我们大部分业务天天做的事情，勤勤恳恳跑网络，辛辛苦苦做促销，期望有一天把客户培养成参天大树，以后背靠大树好乘凉；还有一种思路，就是通过市场结构的调整，达到优化渠道结构、提升增量的效果，而这其中，批发商选择和调整是重中之重。

　　批发商调整原因

　　1、 公司优化市场结构的需要：如果市场掌握在几个大户和批发商手中，不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖，就是大户挟市场以令厂家，厂家非常被动；如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为，运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。

　　2、 公司维护规则的需要：一般来说，批发商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！

　　3、 批发商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来；下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击；大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货；不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。

　　4、 批发商不能与厂家很好“共振”：很多批发商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的批发商跟厂家的关系就像是两个不同频率波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。

　　5、 业务自己原因：销售压力大，现有批发商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个；更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，批发格局自然会有所变化。

批发商调整契机

　　批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整批发商的契机有哪些呢？

　　1、 新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

　　2、 新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

　　3、 销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

　　4、 公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。　

　　5、 公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

　　6、 客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

　　选择合适批发商

　　有业务抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。

　　有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？ 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

　　1、 生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务、甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

　　2、 管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到帐目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

　　3、 经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列的是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

　　4、 发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

　　5、 服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？

　　6、 最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区?　

批发商调整八招

　　品牌不同，市场不同，业务水平不同，批发商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？

　　1、 区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给批发商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某批发商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个批发商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。

　　2、 分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如科龙公司旗下就有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个批发商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同批发商打理不同的品牌，效果或许会更好。科龙公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

　　3、 分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、帐期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个批发商优劣势也各不相同，A客户可能在传统渠道有很强影响力，B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让批发商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。

　　4、 组建批发联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务在没有合适批发商情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意象不到之效。

　　案例：

　　黄是负责A市场的某空调品牌经理。由于A市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。

　　在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？

　　说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万 “哗”一下提升到380万。

　　5、 跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

　　案例：